les plateformes téléphoniques, panoptiques du XXIème siècle.

Ses origines : Le télémarketing, ou télémercatique, doit son origine semble-t-il vers les années 1950, à des acteurs américains qui couraient les imprésarios et les casting, et qui de peur de manquer un appel de leur agent pendant leur absence pour leur annoncer un rendez-vous, ont pensé à regrouper leurs appels à un numéro commun qu’ils pouvaient appeler régulièrement afin de vérifier si rien de nouveau s’était produit. Cette pratique a ensuite été importée en France par le biais des cabinets médicaux pour la prise de rendez-vous, les urgences médicales, ou pendant que les médecins étaient en consultation, en vacances ou en visites. Très vite, le monde commercial a trouvé dans cette technique de contact avec la clientèle, le moyen de tayloriser certains services comme les hot-line ( assistance), les plaintes clients, le service après-vente ou les commandes directes.

C’est quoi la télémercatique ? : Un centre d’appel, ou centre de télémarketing, est une structure humaine, immobilière et technique permettant de mettre en relation une entreprise et ses clients ou communiquer avec ses employés. Des bureaux, où des télé-opérateurs prennent en charge des appels téléphoniques clients selon un cahier des charges précis imposé par l’entreprise demandeuse en plus des contraintes propres à l’entreprise de télémarketing définissent le cadre de travail de ces employés. Cependant, certaines entreprises continuent à conserver un centre d’appel interne, et proposent un service supplémentaire pour la gestion de leurs employés, gestion administrative, d’information ou des helpdesk qui dépannent à distance les employés. Pour la plupart des autres, les centres d’appels sont externalisés et confiés à des prestataires de services, souvent situés dans des pays à faible coût de main d’oeuvre. Les appels peuvent être « entrants » quand ils sont reçus par les télé-opérateurs, ou « sortants » quand ils sont émis par eux.
Les supports de communication ne se limitent pas au téléphone, car il est de plus en plus courant d’utiliser d’autres supports comme l’email, la vidéo, le chat ou messagerie instantanée, les forums, la télécopie,voire la traditionnelle lettre papier. Afin d’optimiser la qualité du service rendu, compte tenu de la complexité de la gestion des ressources humaines (spécialisation technologique, qualité de la communication, gestion des conflits..) et du coût d’installation d’une structure d’émission et de réception de milliers d’appels diversifiés, nombre d’entreprises ont préféré externaliser leur centre d’appel. La gestion d’appels ou de réception d’appels à des heures tardives, le week-end, la nuit ou les jours fériés est devenue plus simple à confier à un prestataire externe, voire délocalisé. Les missions confiées aux téléacteurs sont diverses et variées ( commandes, dépannages, informations, plaintes…), mais de plus en plus les télé-opérateurs doivent effectuer des prises de commandes afin de générer du chiffre d’affaire, pour le mandataire et le mandaté. Un autre aspect du télémarketing consiste à effectuer des campagnes continues ou épisodiques de contacts clients ou de prospection afin de générer de nouveaux marchés ou de créer des bases de connaissances sur de potentiels clients.

Ce type de prospection permet d’enrichir ou de créer des bases de données en vue de caractériser les cibles potentielles pour de nouveaux marchés. Ces campagnes basées sur la communication d’humain à humain, permettent de structurer des données psychologiques, psycho-sociologiques, de mettre en place des stratégies marketing, de mesurer l’impact de campagne publicitaires ou commerciales, de retenir ou fidéliser une clientèle, d’apporter de l’assistance, de mesurer la qualité d’un service ou d’un produit par l’analyse des besoins, et de concurrencer les nouveaux médias. Pour le télé-opérateur, le temps d’appel est prédéfini, optimisé, car la marge bénéficiaire se fait sur la quantité d’appels passés. Pour cela, sont mises au point des trames, développées sur le principe du taylorisme (optimisation de chaque opération effectuée), que les téléacteurs doivent suivre impérativement, dans un temps très strictement imparti. Il en résulte des cadences de travail exagérées en l’absence de législation claires et protectrices. Le télé-conseiller ou télé-vendeur doit saisir l’information en direct via un logiciel CRM (customer relationship management), afin qu’elle puisse être valorisée directement et qualifiée en données quantitatives ou qualitatives commercialement exploitables. C’est la base de la production de richesses futures de la télémercatique ( ou télémarketing). Les profils de ces deux types de télé-opérateurs se définissent comme « profil push » pour le télé-vendeur qui est appelé par le client et qui « pousse » du produit, du conseil, du dépannage, de l’information sur le marché, ou « profil pull » pour les profils qui entrent au contact avec les potentiels clients, et qui « tirent » de l’information afin de la rendre exploitable commercialement.

Les acteurs du marché : Depuis une dizaine d’années, ont voit une explosion du nombre de centres d’appels en France et dans le monde. Toute entreprise qui a un nombre important de client, ou qui désire accroître son potentiel client, fait désormais appel aux techniques de telemercatiques, soit en interne, soit externalisées. En France, un demi millier d’entreprises se partagent le marché. Mais une dizaine se détache du lot. Dans le peloton de tête, Arvato, filliale du groupe allemand Bertelsmann a réalisé en 2011 un chiffre d’affaire de 5,3 milliards d’euros, et disposait en 2011 de 2364 employés sur ses seize sites en France. Suit Téléperformance, qui réalisa un chiffre d’affaire de 2,3 milliards d’€ en 2012 dans 46 pays où elle est présente. Vient ensuite Webhelp, qui va réaliser en 2013 un chiffre prévisionnel de 370 millions d’euros, et qui employait 10500 employés en 2012. Le Groupe Armatis lui, fit en 2009 une chiffre d’affaire de 92,5 millions d’euros dans les 7 centres où il emploie 3500 employés. Le Groupe Articall engrange en 2010 (en progression de 26%) un avoir de 130 M€ pour ses 14 sites français et ses deux sites marocains et fait travailler plus de 6000 téléacteurs. Pour CCA International en 2012 le CA était de 120M€, chiffres réalisé par ses 3580 téléacteurs sur ses 10 sites. B2S lui fit un CA de 144M€ en 2013. Sitel, avec ses 3500 collaborateurs et ses 6 sites ( 3 en France et 3 au Maroc) obtient un CA de 80M€. Le Groupe Bluelink quand à lui, réalise un CA de 60M€, disposes de 1100 collaborateurs et travaille dans 26 langues, dont le mandarin et le cantonnais. Coriolis Service tourne autour de 430 M€, mais est aussi un opérateur téléphonique virtuel, et Data Base Factory a obtenu un CA autour de 40M€ et développe aussi des activités annexes comme le traitement de données et l’hébergement. Bien que touchés par la crise, ces entreprises voient leur activité se développer, surtout à l’étranger, et particulièrement dans les pays à bas coût de main d’oeuvre. Pour 2013, selon le cabinet Xerfi-Precepta, le marché des centres d’appels se contractera de 5%, et une des raisons est l’arrivée de Free sur le créneau et ses propositions d’offres low cost.

Le bilan de l’INRS : Pour l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles), les conditions de travail dans les « call center » sont très difficiles. Niveau sonore élevé, clients souvent agressifs, rythme d’appels soutenu, consignes de productivité très strictes, surveillance et évaluation constante, font que le turnover et l’absentéïsme sont très élevés. C’est en fait une profession qui expose les téléacteurs à de forts risques de maladies mentales ou physiques. L’INRS relève un grand nombre de facteurs d’atteintes à la santé des opérateurs. D’abord des facteurs de stress : -Cadence élevée imposée -Absence d’autonomie (respect des scripts d’appel) -Contrôle omniprésent de l’activité et de la productivité (affichage à l’écran de la durée de l’appel, du nombre de clients en attente, des objectifs, du classement des téléopérateurs…) -Répétitivité des tâches, monotonie -Charge mentale importante (plusieurs tâches simultanées) -Agressivité des clients -Sollicitation forte de l’attention -Horaires décalés, irréguliers -Absence de soutien collectif et de travail en équipe -Absence de perspective d’évolution -Conflits de valeurs (consignes contraires à l’éthique de l’opérateur) Ensuite, il pointe des contrainte physiques fortes : -Bruit (casques + environnement) -Exiguïté des locaux, des espaces de travail -Travail statique, sur écran (luminosité, postures) -Température ambiante inadaptée De plus, la tâche de l’opérateur lui impose d’afficher des émotions, telles que sourire au téléphone, rester calme, exprimer de la cordialité, avoir de l’empathie, qui ne sont pas nécessairement ressenties. A force de dissimuler les véritables émotions ressenties comme la colère, la fatique, l’agacement, cela conduit à des troubles psychologiques. La présence dans l’open space de travail d’un « barro » ou « stresseur » signalant le nombre d’appels avec différents niveaux de couleurs selon la durée d’attente, donc de l’urgence, est un facteur de stress supplémentaire. La plupart des téléconseillers sont d’ailleurs débordés dans le rouge (couleur de l’urgence de la durée d’attente limite dépassée), et il est difficile alors de conjuguer amabilité, productivité, qualité de travail et rentabilité pour les mandataires et mandés.

Epilogue : Sachant que les évolutions de carrières sont quasi nulles ou très limitées, ce métier apparaît souvent comme un emploi alimentaire plutôt qu’une carrière choisie dont les débouchés peuvent satisfaire l’estime de soi des employés. Pourtant ce métier, rémunéré au SMIG, demande de vrais compétences humaines, langagières et psychologiques, et apporte un véritable plus aux relations entre des clients et leurs prestataires de biens ou services, ou dans le schéma organisationnel d’une entreprise. On ne compte plus les dépressions nerveuses liées au stress, les pathologies diverses déclenchées par la fatigue mentale ou physique, ce qui explique l’absentéïsme élevé au sein des plateformes, ainsi que le turnover très important du personnel tous les six mois. Suite à la dérèglementation du monde industriel, et du grand nombre de privatisation de services, ce type d’entreprise connaît donc un grand développement. Pour les entreprises, cela permet surtout d’isntaller une nouvelle organisation du travail qui impose des horaires flexibles, une hyper surveillance des employés, une taylorisation intense qu’on croyait abandonnée depuis longtemps, et la mise en concurrence des employés entre eux. Comme le remarquent les syndicats, les conséquences d’un tel système sont l’autodisciplinarisation des individus, le conditionnement et l’acceptation puis l’intériorisation de la souffrance. D’ailleurs, M Agouchy (Attachée Temporaire d’Enseignement et de Recherche. Centre de recherche Dynamiques Organisationnelles Lyon III) compare la « … plateforme téléphonique au panoptique, un type d’architecture carcérale imaginée à la fin du XVIIIème siècle par un philosophe anglais Jeremy Bentham. L’objectif de cette structure était de permettre à un gardien d’observer tous les prisonniers sans que ceux-ci puissent savoir s’ils sont observés, créant ainsi un « sentiment d’omniscience invisible » chez les détenus, pour reprendre l’expression du philosophe Michel Foucault dans son livre Surveiller et punir… ». C’est sans doute ce genre d’organisation du travail que le libéralisme entend imposer peu à peu : Briefing quotidien, rendez-vous chronométrés, objectifs individualisés en constante progression, mise en concurrence des salariés, atomisation des collectifs, isolation des salariés, individualisation des rémunérations en fonction des résultats comme au temps des salaires à la tâche des mineurs du XIXème siècle. L’esclavagisme, c’est simple comme un coup de fil …